Многие сотрудники начинают новую работу с энтузиазмом и большими ожиданиями, но уже через полгода-год этот запал часто угасает. Люди переходят к формальному выполнению обязанностей и начинают искать другие варианты. Даже экономические кризисы, которые теоретически должны усиливать позицию работодателя, не делают персонал более лояльным или продуктивным. Напротив, в условиях роста нагрузки при снижении реальных доходов, задержках зарплат и сокращении социальных льгот сотрудники часто работают по принципу «минимума» — ровно столько, чтобы не быть уволенными. Почему так происходит и можно ли сохранить вовлеченность команды даже в благополучных компаниях?
HR-специалисты при подборе персонала обычно проводят тестирование, чтобы выявить ключевые мотивы каждого кандидата, и составляют индивидуальные карты мотиваторов. Теоретически это должно помочь точечно влиять на эффективность сотрудника. Однако на практике эти карты часто остаются формальностью, а системы стимулирования не работают. Рассмотрим основные причины, которые сводят на нет все усилия по мотивации персонала.
1. Нереалистичные цели и планы
Когда руководство ставит перед сотрудниками заведомо недостижимые цели, это неизбежно демотивирует команду. Независимо от размера потенциального вознаграждения, люди, осознав несоответствие задач своим возможностям, перестают прилагать усилия. Параллельно возникает скрытое недовольство — как собственной неэффективностью, так и неадекватностью требований руководства.
Пример: Сергей устроился менеджером по продажам, соблазнившись высокой зарплатой X, указанной в вакансии. На собеседовании выяснилось, что большая часть этой суммы — бонус за выполнение плана, который, по словам рекрутера, был «вполне адекватным». Однако на практике ни Сергею, ни его коллегам не удавалось достичь этих показателей. Выяснилось, что за полгода план выполнялся лишь единожды. Потеряв первоначальный энтузиазм, Сергей, как и другие, стал работать ровно настолько, чтобы получать базовый оклад. Ситуация изменилась только тогда, когда руководство скорректировало планы и обещанную сумму в сторону снижения на 30% — после этого отдел продаж начал стабильно выполнять задачи.
2. Недостаточное материальное вознаграждение
Часто программы мотивации внедряются с целью сокращения фонда оплаты труда. Но если базовая зарплата не соответствует ожиданиям и потребностям сотрудников, любые нематериальные стимулы — корпоративы, абонементы, грамоты — не только не работают, но и вызывают раздражение, воспринимаясь как попытка заменить деньги суррогатами.
Пример: Юлия была рада устроиться в известную компанию: офис в центре, стабильная «белая» зарплата, бесплатный абонемент в бассейн, подарки на праздники. Однако очень низкий оклад, которого едва хватало на жизнь, быстро перевесил все эти преимущества. Коллектив постоянно менялся, а разговоры сводились к обсуждению «жадности» руководства и проблем с выживанием до зарплаты. В итоге Юлия ушла в компанию, где платили больше, хотя и не было корпоративных «плюшек». О своем решении она не пожалела.
3. Авторитарный стиль управления
Стиль руководства, принятый в компании, может полностью блокировать работу формальных систем мотивации. Особенно это характерно для организаций с диктаторским подходом к управлению. В таких условиях бесполезны мотиваторы, связанные с вовлеченностью, творчеством или пониманием общих целей — сотрудники лишены возможности проявлять инициативу и чувствовать свою значимость.
Пример: Опытный трейд-маркетолог Анна, сменив работу, оказалась в роли простого исполнителя. Ее начальник сам ставил задачи, разрабатывал идеи и жестко контролировал сроки, не допуская никакого «креатива». Общение строилось по принципу «я начальник — ты дурак». Хотя Анна получала хорошие премии и ее успехи отмечали в корпоративной газете, удовлетворения от работы не было. Когда к ней пришло полное безразличие, она поняла, что пора увольняться.
4. Нестабильные правила игры
Для эффективной мотивации необходимы четкие и прозрачные правила. Ни один стимул не сработает, если сотрудники не видят прямой связи между своими действиями и получаемым вознаграждением. Постоянные изменения условий, невыплата обещанных бонусов под разными предлогами разрушают доверие и убивают инициативу.
Пример: В одной компании торговым представителям платили бонусы за каждого привлеченного клиента. Но в один месяц директор объявил, что «средств на бонусы нет, так как много вложили в развитие». В следующем месяце новых клиентов стало в два раза меньше. Когда через четыре месяца история повторилась, представители полностью перестали искать новых клиентов.
Анализ этих ситуаций показывает общий знаменатель — роль руководства компании. Ответственность за мотивацию и лояльность сотрудников лежит в первую очередь на управленцах. Именно их решения в области постановки задач, оплаты труда и организации процессов определяют вовлеченность команды. Поэтому для построения эффективной системы мотивации необходимо не только понимать значение материальных и нематериальных стимулов, но и наладить тесное взаимодействие между руководством и HR-службой. Без этого любые программы останутся лишь формальностью.